下面是小编为大家整理的企业CIO名单,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
企业CIO名单3篇
【篇一】企业CIO名单
ERP项目实施企业CIO如何把控
ERP对于企业来已经是耳熟能详。很多企业已经实施ERP，也有很多在痛苦的实施过程中挣扎。从决定实施ERP开始企业就已经有了目标定位，以目标为导向实施ERP，企业CIO应如何把控?
保持实施和运维的一致
笔者所在的某大型国有企业A自2005年开始，在集团总部的统一部署下，成功进行了横跨多个业务版块，纵跨多级管理组织的SAPERP项目实施，形成了集团内部不同的标准业务蓝图模板，培养了大量具备实施能力的内部顾问，取得了诸多成绩。三年后集团下属的各业务单元都已在SAP平台的支撑下进行业务的经营管理。同时ERP实施团队的主要业务由实施转变为运维支持。
A集团的SAPERP实施，采取的是大集中策略——服务器和数据库资源都集中在集团总部，且所有上线单位的业务并存于同一个生产系统环境中。相应的，系统的配置和定制开发也完全由集团总部集中控制和管理。随着数批ERP项目的滚动实施和成功上线，A集团的ERP系统越来越庞大复杂，对集团的项目实施、运维能力两个方面都提出了更高的要求。
通过各种渠道反馈的信息，A集团意识到，必须找到对策，解决如何更好更快实施ERP，提供可靠的运维保障等问题。并且，这已经成为国内大型企业实施和运维ERP过程中的共性问题。
从2008年初开始，A集团总部成立了专门的项目组，在外部咨询力量的配合下，结合自身特点，升级改造了与SAP系统集成的ERP项目管理平台，对ERP项目的实施和运维管理进行了初步的探索和实验。
ERP项目的实施和运维构成的是一个闭环的生命周期，理应实现良性的互动和可靠的管理。但实际情况却是，企业难以保证实施和运维的一致性。换句话说，运维当中存在的问题，有些是实施过程存在先天不足造成的。反过来，如果实施的工作能扎实，运维就能更加轻松和规范。项目实施是全周期的起始，也是最基础的部分。因此，着眼于完整周期，A集团提出了以流程驱动的SAPERP实施方法。
别身在聚宝盘还捡不到宝
一般来说，在ERP项目实施完成后，成果会以海量文档的形式保存下来。进入运维阶段，虽然对于系统变更有流程管控和记录，但难以及时回滚到已归档的成果文档中，这样就可能造成管理文档与SAP系统之间不完全匹配。这样，不仅给运维工作带来了隐患，更可惜的是，不能对ERP系统解决方案的全生命周期进行有效跟踪和管理，无法形成集团ERP系统有关的知识库，无法为运营维护和推广实施积累经验。这种情况就如同一个人身陷在聚宝盆里，双腿被埋难以动弹，目力所及满箱子都是珍宝，却只能够到手边的那一点点。更糟糕的是，新的宝物还在不断地生成，眼看不断溢出箱子掉落一地，他却毫无办法。
因此，企业必须将前期ERP项目实施的成果和经验固化下来，构建一个先进的项目实施、支持运维平台，满足全面管控的需要。从长远考虑，企业有着滚动的ERP项目实施和推广应用需求，如果充分复用前期成果，建立起适合集团各专业产业链的SAP实施标准模板，将会降低应用深化的难度，从而减少对外部资源的依赖，大大加速未来新增及推广项目的实施进度，将直接为企业节约成本，创造价值。
因此，我们必须在ERP项目的实施和运维阶段具备管理能力，能够对于任何业务需求及时做出反应，始终记录并优化需求导致的系统变更。
这种随需而变的管理能力，应该是企业需要具备的。根据我们的经验，企业想要掌握这种高级能力，首先必须在组织内部确定以业务流程为实施导向的指导思想，继而优化工作模式，借助于SAP其他的信息系统来强化其应用，逐步形成有企业自身特色的工作模式。这种模式，我们将其定义为流程驱动的 SAPERP实施方法。
有效的工具和方法论
A集团ERP项目组在项目管理和运维方面已经使用了一系列的管理工具，但无法深入到业务和系统的层面，因此我们需要引入新的工具。经过反复咨询，考察比较当前的技术状况及成熟解决方案，我们根据集团的需求，制定了将业务流程管理和SAPERP系统的项目管理和解决方案实现集成的框架目标，并通过招标最后确定了以IDSARIS流程管理平台和SAPSolutionManager系统相结合的技术方案。该方案充分利用了两个成熟管理平台各自的强大功能，并定义它们在SAPERP项目实施和运维工作中的角色分工和工作界面，保证了其成为一个有机的整体，以实现流程驱动SAPERP实施方法的有效执行。
这种组合方案突破了ERP系统实施和运维管理难点的关键需求。我们通过引进流程管理平台、SAP项目实施支持工具、SAP平台运维支持工具，完善ERP项目和系统维护管理体系，为企业流程管理做出一定的技术和人才准备。
在需求管理和变更管理方面，我们规范了现有的支持和运维工作流程，将业务需求、解决方案、系统实现的业务链有机连接，便于控制和追溯，以逐步适应企业内部控制的需要。
这种组合方案提供了ERP项目实施的项目管理模板，以及一整套业务流程建模的规范，可以逐步固化ERP项目实施和运维的经验，加速实施推广。
同时，它也完善了知识管理，能够实现ERP项目交付的集中管理，搭建易于管理的、可实时更新的完整的项目文档结构，并进行版本管理，有效减少文档维护的工作量。同时，它还可以集中控制并分发业务人员需要的各类文档和操作指南，实现可靠的知识转移。
这种组合方案也降低了SAPERP实施与运维成本。引入ARIS和SAPSolutionManager可以帮助企业有效降低在SAPERP实施后期以及上线运行过程中，因业务需求不透明而产生的重复和冗余的工作。例如，在测试阶段，由于流程不易于被理解，产生的重复测试和遗漏测试的现象。对于 SAPERP实施项目来说，使用ARIS和SolutionManager是在蓝图设计后，系统配置阶段开始，可以更明晰和明确地管理业务需求，开始发挥其有效控制SAPERP实施项目成本的作用，特别是在系统上线和持续改进的过程中，非常有利于SAPERP的运维与升级。
这种组合方案为A集团建立了初始的业务流程地图，为今后内控和其他管理项目奠定了应用基础。利用ARIS业务流程建模系统和工具，A集团实现了业务流程与SAPERP系统SolutionManager模块中相关流程结构的双向同步，实现业务流程与系统配置的统一管理，达到了公司业务流程与 ERPSAP系统正确挂接的目的。建立的测试体系为今后项目实施单位的回归测试、系统升级测试打下了基础，能够提高系统的测试效率。通过 SolutionManager平台建设，A集团对ERP实施单位的系统变更和解决方案进行了全生命周期的集中管理，包括需求变更、业务蓝图变更、方案监控、配置变更以及测试管理等。A集团应用SolutionManager模块进行ERP项目实施及系统运维管理，指导并协同完成了公司的标准模板，便于未来在ERP项目实施和运维中推广应用。
以上是对于工具选择的介绍，对于方法论而言，一般来讲，ASAP实施方法论是业内几乎所有人都知道的SAP项目实施方法论，但它在流程规划、流程搭建及上线后的优化和监控等方面存在不足之处。而流程驱动的SAP实施方法以AVE(ARISValueEngineering)方法论为基础，进行企业的全面信息化实施工作。
AVE模型是在全球大量的ERP实施项目中提炼出的标准模型，通过这套已经在ARIS中进行建模的控制体系，我们可以完全转变以往的“IT驱动项目”的模式，达到“业务流程驱动项目”的模式。这也完全符合正在席卷全球的BPM/SOA(基于服务的架构)组合理念，SAP公司也已经将ARIS作为自己前端的BPM平台，将流程与IT更加紧密地集成在一起。
AVE方法的主要特点如下：
·管理闭环：从客户期望看到的业务远景到信息化实施方案的产生、发展以及持续改进的整个过程，都是基于流程优化进行管理的。
·模型驱动：流程驱动SAPERP实施，是通过建立企业相关的业务模型，描述一系列相互关联的输入输出关系，这种关系的描述最终会成为对于一个完整的实施方案的描述。
·体系架构完整：AVE实施方法是从不同的角度处理客户需求，如流程、组织、应用系统和数据，保证体系架构的完整性。
·项目管理量化：通过模型状态如何有效反应客户需求和客户预期来对流程改进的结果进行量化。
·实施过程全线跟踪：需求和系统特征结合起来，最终提供的系统方案能够追溯到具体的业务需求。
·实施架构可以裁减：AVE工作包和交付物可以根据不同的项目特点进行客户化、定制化。
流程驱动的SAPERP实施方法在横向时间轴上，主要由战略、业务蓝图设计、实施上线和运行控制四个阶段构成，项目实施工作内容由表及里、由此及彼不断扩展。同时在各个阶段对前一阶段进行检查，为SAPERP实施提供有效可控的实施方案。
整个ERP项目实施，企业CIO需要用流程来推动。使整个项目可控性更强，更利于成功实施ERP。
【篇二】企业CIO名单
铁腕CIO
要做好自己的工作，有时就得拿出点杀伐决断的劲头。 见过袁迈克的人，无论如何不能把他与“铁腕”两个字联系起来。祖籍上海的他，尽管离家已经10多年了，言谈举止仍然透着上海好男人的特征：文质彬彬，一说话就露出谦虚甚至略带腼腆的笑容。工作不忙时，他绝对按时下班，不必要的应酬坚决推掉。然而，5年前，当合资公司刚刚成立,他走马上任汤姆逊广东显示器件有限公司信息系统部，行使CIO职责的时候，他性格中“刚”的一面开始流露。“没办法，在这个位置上不铁腕一点，工作就做不好。”说这话时，袁迈克仍然语调平和，看不出一丝的波澜。
沟通是重要的，铁腕也必不可少
作为汤姆逊广东显示器件有限公司的创建者之一，袁迈克是从汤姆逊新加坡亚太总部被派过来的。加入
汤姆逊之前，他的工作足迹遍及Informix、IBM和新加坡航空公司。
1999年，创建不久的汤姆逊广东显示器件有限公司准备实施ERP项目时，袁迈克的“厉害”第一次“被迫”在他的新工作岗位上显现——他断然拒绝了法国汤姆逊公司总部推荐的实施顾问团队。
汤姆逊在国内的另一家合资企业启动ERP项目比袁迈克早几个月，他们的项目实施顾问团队就是由法国汤姆逊公司推荐来的。因此，当袁迈克准备启动项目时，总部“顺理成章”地决定继续沿用那支队伍。那是一支包括印度、瑞士、马来西亚、澳大利亚和外籍华人组成的“多国”混合部队。然而，既做过IT销售又做过IT采购的袁迈克深知ERP项目实施的风险所在——ERP并不是纯技术项目，它需要实施人员跟各个层次的业务人员进行反复的沟通和交流。因此，他对那支混合部队没有信心。于是，按照自己以往的工作习惯，他对那支队伍从项目经理到模块负责人进行了一圈面试，结果证实了他的担忧，管理项目实施中最忌讳的信息沟通不畅问题在那支团队中将很难避免。
公司中的仓库管理员、记账员、车间管理人员和操作工们只懂自己的业务行话，根本没有英文概念。而顾问团队中的核心力量是那些老外，他们对中文一窍不通，只能依靠那些外籍华人充当翻译。但是袁迈克发现，那些华人也就能进行简单的日常中文对话，比如“你吃过没有”、“你去哪里玩”等等，一涉及到专业词汇他们就不灵了。也难怪，他们接触专业时，都是以英文方式切入的，脑子里根本没有中文的概念。因此，在进行中文对话时，他们不得不间或就蹦出几个英文术语，而这些英文术语又会把业务人员搞得一头雾水。因此，顺畅的沟通根本谈不上。根据袁迈克以往的经验，这样下去久而久之，实施双方的积极性都会下降，项目实施失败的风险也会增大。
不仅如此，那支多国队伍的实施要价也比国内的公司高出一倍，这对于刚刚初创的公司来说也是一笔难以承受的费用。在此之前，因为资金短缺而被迫在实施中途放弃项目的公司为数不少。
眼见着项目实施失败的这些陷阱，袁迈克无论如何不敢再向前迈一步了。实施不成功，损失的不仅是他个人的信誉，刚刚初创的公司更禁不起这样的折腾。于是，他不得不坚决顶住压力，拒绝了那支队伍，重新选择了一家更加本土化的队伍。原来的那支团队是由汤姆逊公司内一个级别相当高的领导亲自批准的，如果袁迈克自己选择的实施队伍不能按时、按质实施成功，他的麻烦就大了。“在关键时刻，只能看你的胆量和勇气了。”当时的情景让袁迈克不无感慨。
两年后，袁迈克的判断被证明是正确的。袁迈克他们的项目实施成功了，他们公司已经稳稳地跑在ERP系统上了。而他们的那家兄弟公司，ERP系统上线以后又崩溃了，最后还是请袁迈克选择的那家公司重新实施了一遍。
企业中的IT工作，一头连着业务，一头连着IT技术，是一种很难被他人理解的工作。从事这种工作的CIO，最常用的工作方式就是沟通、协调，最后完成协作。但是，并不是所有的事情都能在希望的时刻协调好，因此关键时刻的铁腕手段就成为必须。试想，如果袁迈克当时有一丝害怕得罪上司的私心，那么汤姆逊广东显示器件有限公司也许就要跟其深圳的兄弟公司一样，付出三倍甚至更高的IT成本了。
老板的尚方宝剑
“干得不好坚决不姑息。”与袁迈克有同感，香江·金海马集团副总裁耿军也认为，如果没有铁腕原则，他的CIO工作就很难做。
耿军是在2000年作为“.com人”空降到这个传统家居企业中的。也许是互联网的无拘无束陶冶出了耿军不拘泥的性格，他曾经“冒天下大不韪”，赶走了业界一个“顶尖”的IT厂商的外包小组，该小组上岗才刚刚一个星期。“这是因为在一个星期内他们硬是不能把SAP的系统环境搭建好。”耿军不是轻率地做出这个决定的——这家厂商是耿军寻觅半年、谈判三个星期以后才选定下来的。开掉他们，耿军并不能够马上找到合适的替代厂商。但是，他们的工作速度已经影响到耿军后续项目的进展。因此，他只能当机立断。
耿军很幸运，开掉那个著名厂商时他并没有碰到多少来自内部的阻力。但是，另一家集团企业的CIO老吴就没有这么幸运了。当他决定换掉一家IT厂商时，该厂商的项目经理当时就叫起来，“老吴算老几？我们这个项目是孙厂长同意的。”气焰甚是嚣张。果然，老吴在企业内部遇到了孙厂长的反对，双方僵持不下。一时间，老吴的处境非常尴尬。还好，这位负责任的CIO最终获得了集团董事长的支持，这场风波才以那个IT厂商被换掉而告终。不过从此以后，老吴在孙厂长那里办事再也没有原来那么顺利了。
得罪同事或上司，是每个CIO都绕不过去的，尤其是在处理内部事务时。耿军在做项目实施时采取了一些铁腕手段，得罪了一批人，以至于耿军的老板，也就是香江集团CEO的办公室的门槛都险些被告状的人踏破。然而，最终耿军却毫发未损，因为他得到了老板的支持和保护。
可以想像，如果没有一个英明的老板，CIO的铁腕也许只能招致更大的工作阻力。到头来，信息化项目付之东流不说，自己也被弄得遍体鳞伤。对此，耿军深有体会。耿军透露，他当时之所以敢加入这个家族企业，正是看中了老板的魄力和信息化视野。就是因为有这样的老板，耿军才敢在关键时刻行使铁腕手段，掌控项目实施。其实，当初袁迈克拒绝那支实施队伍时，也得到了他的本地老板的支持。
“老板，你离开长安后，如果有人对我不公的话，我就马上离开。”一句略带玩笑的话，多少反映了负责集团信息化的长安汽车（集团）有限责任公司总裁助理马军的复杂心态。像那些责任心极强的CIO一样，这些年来的信息化工作也使马军得罪了一些人物，他之所以还能继续安心工作，主要是背后有老板的强力支持和信任。
1999年，马军被“老板”长安集团董事长兼总裁尹家绪相中，挑头负责集团的信息化工作。在一个吃惯了大锅饭的传统军工企业中实现信息化所必需的业务改革和创新，所有的CIO中有谁敢说这是一件容易的事？马军回忆，当时讨论软件是否需要做大量客户化以及组织机构如何调整等有可能伤筋动骨的问题时，集团内部意见纷纷，各个部门都在拨拉自己的小算盘。那时，如果没有一个铁的手腕强势推行正确的实施方案，集团的信息化实施就要泡汤。
对于长安集团的信息化，尹家绪曾经给全集团打过招呼，“企业信息化是一场革命，要么你们换脑，要么我换人。”作为老板钦点的信息化负责人，马军有着强烈的责任感和使命感。为了统一思路和做法，他只有对那些不同意见者说：“就这么定了。否则的话，在尹总把我换掉之前，我肯定会把你换掉。”
就是凭借着老板的尚方宝剑，马军及他所领导的项目组处理了长安集团信息化协调工作的80%。在传统国企中，这种事例比较罕见。
强硬背后的理性
与通过协调和平解决问题不同，工作中的铁腕手段多少带有强制的味道。因此，不得已采取这种手段的CIO，必须保证在操作过程中的有理、有利、有节。只有这样，才不至于日后授人以柄，也才能够为自己的工作营造良好的氛围。
与袁迈克合作过的厂商或者同事，也许当时不是特别舒服，但是事后没有不对他竖起大拇指的。袁迈克认为这跟自己从来都是就事论事，一切从公心出发，并在工作中适时掌握尺度不无关系。而要做到这一切，除了要有好的人品和责任心外，以往的工作经验以及不断的探索求知都是不可或缺的。
在汤姆逊广东显示器件有限公司的ERP项目实施中，袁迈克在新加坡航空公司的那段工作经历帮了他大忙。他曾在新加坡航空公司的计算中心工作过，对飞机管理系统非常熟悉。因为这段工作经历，他还曾被邀请到南方航空公司控股的合资企业，从事飞机管理系统的建设，实施一个类似ERP的系统。
这些经历和积累让袁迈克再次接触ERP系统时，很容易辨别出实施过程中的“灰色地带”，即本来应该100%实施的功能，而实施厂商却只实现了其中的60%～70%。这种“灰色地带”一般用户是不容易识别的，特别是那些初次接触ERP的用户。但是碰到袁迈克的厂商却“不走运”了，他们在一些功能模块实施上的“偷工减料”往往被袁迈克一眼识破。在工作上毫不马虎的他立刻要求当时的项目经理返工。对方虽然一百二十个不乐意，但被这位内行的CIO一条一条道破“玄机”后，也只好服从了。
“对实施控制也要讲究度，不能对实施顾问要求太高。”袁迈克的专业经验也保证了他的有节。当公司内部有人拿着Word、Excel的标准去要求SAP的时候，就被他坚决制止了。他告诉来者，SAP不是Office，拿这个标准去要求咨询顾问是不合理的，也是幼稚可笑的。而且，用咨询顾问那样高成本的人力来实现这些功能也是一种资源浪费。
“要真正控制好内部和外部，CIO本人需要付出很多。”
【篇三】企业CIO名单
在学而优则仕的观念之下，所有的行业都被打上专业的烙印。虽然成功的企业家并没有多高的学历，但对白领的要求，对职业经理人的要求，却有明确的专业划分，学历、简历首先被看成是能力要素。
即便我们不赞成这种观念，但思考一下企业里IT主管的职业发展机会，思考一下这些发展机会中对知识结构、工作经验的要求，仍是有价值的，可以帮助IT主管对自己的未来找到更准确的定位。
职业经理人的知识结构和工作经验是为社会需求而准备的，把CIO作为一个阶段性的职业目标首先要搞清楚CIO的工作职责是什么？胜任条件有哪些？绝大多数CIO是经由IT主管而成长起来的，在担任IT主管时积累的技术经验是CIO所必须具备的，这些技术经验所带给企业的服务内容仍然会是CIO的重要工作职责。
CIO的第一定位是作为企业信息化的领跑者，成为在信息化方面的“一把手”。把IT主管等同于CIO是不行的，没有定位上的高度，也就没有赋责、赋权给他，在规划决策方面、实施推动方面都没有足够的能力来完成战略层面的任务，就连普通的项目也可能会遭到一线员工的刁难。
强调CIO在战略层面上的定位，强调CIO在执行层面上的权威，强调CIO在沟通层面上扮演的角色，也就为CIO的事业确定出发展的路线，进而能分析如何调整知识结构和积累工作经验。
新职业机会的出现
有许多不能令人满意的ERP项目使得企业与软件供应商都有反思的机会，在经过认真的反思之后，企业信息化规划、信息化项目监理、ERP产品规范、企业信息化水平测评以及CIO工作机制都被提了出来，总体规划、分步实施和CIO工作机制成为企业内部所必须要高度重视的关键因素，通过信息化规划来修正目标，通过CIO工作机制来贯彻落实似乎是最为合理与科学地安排。
一夜之间洛阳纸贵，CIO成了热门抢手的职业，位列CEO、CFO之后，成为企业信息化的领跑者，可以说有点供不应求。许多针对性的培训班便大获商机，展开了强烈的市场攻势，对于人才来讲需要清楚的问题是如何才能走上CIO的成功之路，怎样进行知识结构建造、积累经验才能获得企业的青睐，坐在CIO的位置上为企业谋划企业信息化的未来。
IT主管的两个发展机会
企业信息化自然是基于信息技术的，对信息技术的掌握必不可少，因此大多数企业的CIO都有担任IT主管的经历，这样的成长道路也是无可厚非的。对于负责过企业的网络建设、软件系统开发的IT主管来讲，其职业生涯发展机会是多方面的，但最具有优势的方向是成为企业的CIO或者进入到专业公司成为CTO。
在这样的职业发展道路上，IT主管要怎样把握机会呢?可以从CIO和CTO的特点来分析，CIO和CTO都需要担负起发展规划的任务，CIO更多要把目光放在信息技术的应用面上，看到信息技术与管理之间的关系，与企业发展战略之间的关系，信息技术更是其运用来服务企业的工具，所以说CIO的调整发展要放在对管理和企业运作的理解上，掌握更多的战略规划方法、决策方法、和项目实施方法。
对于制造企业来讲信息技术是可以通过外包资源来实现的，网络集成、应用软件都可以由专业公司来完成，如果IT主管有更强烈的愿望在技术上获得发展，则需要谋求进入专业公司的机会。撇开对长期发展的综合要求，进入到专业公司之后，以对应用的理解和技术掌握作为发展基础的，成为CTO之后在技术方面有更重的责任。
作为IT主管无论是走CIO的道路还是走CTO的道路都需要继续调整知识结构，并根据工作的来完成好知识结构的调整。